»Nachfolge ist Kulturfolge.«

Nachfolge wird fast immer als juristischer, finanzieller und organisatorischer Prozess verstanden. Wer übernimmt? Zu welchen Konditionen? Wie wird die Übergabe strukturiert? Das sind wichtige Fragen.

Lautet die entscheidende Frage jedoch: Was passiert mit den Menschen, wenn sich die Führung verändert? Was passiert mit dem Gefühl, das ein Unternehmen ausstrahlt? Was passiert mit dem, was über Jahre gewachsen ist, ohne dass es je auf einem Papier stand?

Wir sprechen über Kultur. Markenkultur.

Kultur lässt sich nicht in einem Übergabeprotokoll festhalten. Sie zeigt sich im Alltag. In der Art, wie entschieden wird. Wie geführt wird. Wie mit Fehlern umgegangen wird, oder auch wie der Zusammenhalt ist, besonders in herausfordernden Zeiten.

Kultur ist das, was passiert, wenn keiner hinschaut.

Robert Updegraff hat 1916 eine Geschichte geschrieben, die bis heute nachwirkt. Die Geschichte von Oliver B. Adams, einem Mann, der keine brillanten Ideen hatte. Keine genialen Einfälle. Keine spektakulären Strategien. Adams tat etwas, das viel schwieriger war: Er sah das Offensichtliche. Das, was alle anderen übersahen, weil sie zu beschäftigt waren, nach dem Komplizierten zu suchen.

Nachfolge hat genau so einen Moment.

Alle reden über Kaufpreise, Beteiligungsmodelle und steuerliche Gestaltung. Berater erstellen Due Diligence Reports, Anwälte verhandeln Verträge, Steuerberater optimieren Strukturen. Das alles ist richtig und notwendig. Aber es übersieht das Offensichtliche.

Ein Unternehmen ist kein Gegenstand, den man übergibt. Ein Unternehmen ist ein lebendiges System aus Menschen, Beziehungen, Gewohnheiten und gemeinsamen Überzeugungen.

Die Identität. Wer dieses System übernimmt, übernimmt eine Kultur. Das ist so offensichtlich, dass es fast peinlich ist, es auszusprechen. Und genau deshalb tut es kaum jemand.

»Wer in Fußstapfen tritt, übernimmt mehr als ein Unternehmen. Man übernimmt eine Kultur.«

Wir erleben es regelmäßig. Nachfolgerinnen und Nachfolger, die mit den besten Absichten starten und dann feststellen: Die größte Herausforderung liegt nicht in den Zahlen. Sie liegt in den Menschen, die plötzlich verunsichert sind. In Führungskräften, die ihre Orientierung verlieren. In Teams, die spüren, dass etwas anders ist, aber nicht benennen können, was.

Drei Brüche treten dabei fast immer auf:
Der Identitätsbruch. Über Jahre hat sich eine Belegschaft mit einem Unternehmer identifiziert. Die Marke war untrennbar mit einer Person verbunden. Wenn diese Person geht, entsteht eine Lücke, die kein Organigramm füllen kann. Die Mitarbeitenden fragen sich: Wofür stehen wir jetzt eigentlich noch?

Der Vertrauensbruch. Vertrauen wurde über Jahre aufgebaut. Durch Handschlag, durch gemeinsam durchgestandene Krisen, durch Verlässlichkeit. Ein neuer Mensch an der Spitze muss dieses Vertrauen neu aufbauen. Nicht mit Worten, sondern mit Verhalten. Das braucht Zeit, die viele Nachfolger sich nicht nehmen.

Der Stilbruch. Jeder Mensch führt anders. Das ist normal. Aber wenn der neue Führungsstil nicht zur gewachsenen Kultur passt, entstehen Unsicherheit und Reibung. Nicht die produktive, kreative Reibung, sondern die, die lähmt. Die, die dazu führt, dass Leistungsträger leise gehen.

»Strategien kann man kopieren. Produkte auch. Kultur nicht.«

Die offensichtliche Wahrheit ist: Nachfolge ist Kulturarbeit. Punkt.

Wer Nachfolge erfolgreich gestalten will, braucht neben Businessplan, Due Diligence und Finanzierungskonzept ein tiefes Verständnis für das kulturelle System, das er oder sie übernimmt. Das beginnt mit Zuhören. Mit der ehrlichen Frage: Was trägt hier? Was verbindet die Menschen? Was hat dieses Unternehmen bisher zusammengehalten? Und was davon will ich bewahren und was will ich bewusst verändern?

Es geht nicht darum, die Kultur des Vorgängers eins zu eins fortzuführen. Das wäre weder möglich noch sinnvoll. Es geht darum, die Kultur bewusst zu gestalten. Den Übergang aktiv zu moderieren. Den Menschen Orientierung zu geben, bevor die Verunsicherung zu groß wird.

Klar gesprochen: Kümmert euch um die Menschen, dann kümmern sich die Zahlen um sich selbst. Offensichtlich. Und doch tun es die wenigsten.

Bei schmid und kreative verstehen wir Markenkultur als zentrales Steuerungsinstrument. Gerade in der Nachfolge. Denn Nachfolge ist eine der tiefgreifendsten Transformationen, die ein Unternehmen durchlaufen kann.

Unser Ansatz: Wir machen Kultur sichtbar, bevor wir sie verändern. Dafür haben wir den Markenkultur-Check entwickelt. Kein Marketing. Keine Imagebefragung. Sondern eine ehrliche Standortbestimmung.

Zwei Wege. Eine Wahrheit.
Der SAFE Check von außen nach innen.
Der BRAVE Check von innen nach außen.

Kostenfrei. Anonym. In wenigen Minuten.

www.markenkultur-check.de

»Kultur ist das, was bleibt, wenn keiner hinschaut. Der Markenkultur-Check schaut hin.«

465.000 Unternehmen. 465.000 Kulturen, die sich gerade verändern oder verloren gehen. Das muss nicht so sein. Wenn Nachfolge als das verstanden wird, was sie wirklich ist: nicht nur eine Übergabe von Anteilen, sondern eine Gestaltung von Kultur.

Wer Nachfolge gestaltet, gestaltet Markenkultur. Bewusst oder unbewusst.

Wir setzen uns ein, ganz klar für bewusst.

Vielen Dank fürs Lesen.
Euer Florian.
#heartwork